一種目標(biāo)導(dǎo)向的價(jià)值思維，能引領(lǐng)科學(xué)發(fā)展，創(chuàng)造質(zhì)量效益。
一套科學(xué)有效的管理方法，能激發(fā)發(fā)展?jié)撃?，挖掘企業(yè)價(jià)值。
這是屬于價(jià)值創(chuàng)造者的時(shí)代。以價(jià)值為核、以奮斗為本的國家電投在重組融合的3年歷程中，逐步建立起一套成熟完善又獨(dú)具特色的績效考核體系，形成完備的考核機(jī)制，以價(jià)值思維、目標(biāo)導(dǎo)向引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，充分運(yùn)用業(yè)績考核手段傳導(dǎo)壓力、激發(fā)活力、凝聚合力、提升企業(yè)內(nèi)生動力，引導(dǎo)廣大“奮斗者”與企業(yè)戰(zhàn)略同向而行、同頻共振，推動企業(yè)在建設(shè)具有全球競爭力的世界一流綜合能源集團(tuán)的道路上加速前行。
價(jià)值核心+績效導(dǎo)向著眼質(zhì)量效益實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略引領(lǐng)
國家電投績效考核體系及機(jī)制的構(gòu)建與企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整、發(fā)展思維的進(jìn)化始終相伴。重組之初，企業(yè)發(fā)展存在著前進(jìn)方向不聚焦、主業(yè)不突出、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理等問題，績效考核手段為企業(yè)聚焦戰(zhàn)略、明確方向、規(guī)范行為起到了關(guān)鍵性的引導(dǎo)作用。
重組后，國家電投根據(jù)國務(wù)院國資委對中央企業(yè)的考核精神和導(dǎo)向，結(jié)合重組后的企業(yè)實(shí)際情況和發(fā)展定位，聚焦電力主業(yè)，堅(jiān)持清潔能源發(fā)展方向，建立了符合公司戰(zhàn)略定位、總部功能定位、以KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)為基礎(chǔ)的差別化的實(shí)用考核指標(biāo)體系。
針對電力企業(yè)占用資產(chǎn)規(guī)模大的實(shí)際情況，國家電投加大總資產(chǎn)報(bào)酬率的考核力度。針對清潔能源享受價(jià)格補(bǔ)貼但回收難度較大的實(shí)際情況，加大應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率的考核力度?？冃Э己酥笜?biāo)的設(shè)定正是企業(yè)戰(zhàn)略的具體化，突出重點(diǎn)、突出實(shí)效。
國家電投高度注重企業(yè)的價(jià)值管理，將價(jià)值創(chuàng)造融入到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的全過程，在構(gòu)建績效考核體系機(jī)制時(shí)，始終以企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造為核心，突出企業(yè)的績效目標(biāo)導(dǎo)向，推動企業(yè)發(fā)展質(zhì)量效益的提升。
考核體系將利潤總額作為重要指標(biāo)，并根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展階段設(shè)置不同的綜合業(yè)績考核權(quán)重，使考核與企業(yè)的發(fā)展階段相匹配，突出經(jīng)營發(fā)展的重點(diǎn)。鼓勵(lì)所屬企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益，提升贏利能力，推動國家電投由管資產(chǎn)向管資本轉(zhuǎn)變?？己梭w系將經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）作為核心指標(biāo)，加大考核權(quán)重和力度，激勵(lì)企業(yè)不斷提高資本的經(jīng)營效率和效果。通過績效考核培育價(jià)值創(chuàng)造的思維，形成價(jià)值管理體系，引導(dǎo)企業(yè)不斷優(yōu)化資源配置、調(diào)整資本結(jié)構(gòu)、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，提高價(jià)值創(chuàng)造能力。
根據(jù)企業(yè)發(fā)展所面臨的新形勢、新任務(wù)，國家電投及時(shí)調(diào)整績效考核體系的指標(biāo)設(shè)置，使績效考核體系機(jī)制成為企業(yè)應(yīng)對挑戰(zhàn)、突破瓶頸、開拓發(fā)展的推動力。
———為深入推進(jìn)“三去一降一補(bǔ)”，國家電投對各單位“有進(jìn)有退，主動淘汰落后產(chǎn)能，妥善處置低效無效資產(chǎn)”的完成情況制定了嚴(yán)格的內(nèi)部考核機(jī)制，加大鼓勵(lì)力度?？冃Э己藞?jiān)定了各單位直面困難、刀刃向內(nèi)的決心，為企業(yè)瘦身健體、提質(zhì)增效發(fā)揮了推動作用。國家電投實(shí)現(xiàn)了非主業(yè)整體扭虧為盈的目標(biāo)，同比減虧超過45億元；2016、2017年化解煤炭過剩產(chǎn)能共390萬噸；一批優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能得以釋放，產(chǎn)生效益，國有資產(chǎn)得到保值增值。
———為服務(wù)國家戰(zhàn)略，國家電投加大科技投入占比與科技創(chuàng)新收入占比的考核力度，有效激勵(lì)了第三代非能動壓水堆核電重大專項(xiàng)任務(wù)的有序推進(jìn)，確保實(shí)施了國家重型燃機(jī)重大專項(xiàng)任務(wù)。
———為開拓企業(yè)發(fā)展空間，國家電投將所屬企業(yè)對“走出去”的支持力度納入考核范圍，2016年各單位累計(jì)安排海外并購資金150億元，引導(dǎo)鼓勵(lì)各單位在海外市場發(fā)揮在火電和清潔能源運(yùn)營方面的雙重優(yōu)勢，不斷提高全球資源配置能力。
重組以來，國家電投不斷實(shí)現(xiàn)逆勢增長。2017年實(shí)現(xiàn)利潤總額93.69億元，完成考核目標(biāo)的128.35%，實(shí)現(xiàn)凈利潤56.95億元，利潤總額和凈利潤均居五大發(fā)電集團(tuán)第二位；經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）超考核目標(biāo)26.85億元；資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)81.39%，低于上年同期目標(biāo)0.89個(gè)百分點(diǎn)，創(chuàng)近幾年最低水平。
剛性約束+靈活激勵(lì)高效管理體系盤活企業(yè)內(nèi)力
2016年，13家國家電投所屬企業(yè)因在績效考核中的突出表現(xiàn)獲得超額利潤貢獻(xiàn)獎，獲獎企業(yè)的利潤總額同比增長53.60億元，增幅達(dá)126%。2017年，又有19家企業(yè)獲得超額利潤貢獻(xiàn)獎，獲獎比例達(dá)51%，獲獎企業(yè)的利潤總額同比增長54.15億元，增幅為82%。
增收創(chuàng)效的發(fā)展積極性與能動性在國家電投各所屬企業(yè)充分迸發(fā)，在近年來發(fā)電企業(yè)的經(jīng)營逆勢中，國家電投卻創(chuàng)造出良好的業(yè)績，得益于績效考核機(jī)制對企業(yè)發(fā)展行為的剛性約束與靈活激勵(lì)。
國家電投的績效考核機(jī)制可概括為“三分、兩掛、一激勵(lì)”，將價(jià)值、質(zhì)量、效益考核激勵(lì)融入到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，充分發(fā)揮績效考核在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)生動力，最大程度調(diào)動所屬企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性。
“三分”即“分類、分檔、分級”考核。根據(jù)二級單位戰(zhàn)略和功能定位、業(yè)務(wù)特點(diǎn)，將企業(yè)劃分為經(jīng)營類企業(yè)和服務(wù)保障類企業(yè)，實(shí)行企業(yè)“分類”考核，突出不同類別企業(yè)的考核重點(diǎn)，引導(dǎo)各單位根據(jù)自身的功能定位，明確發(fā)展方向，合理配置資源。根據(jù)績效考核目標(biāo)實(shí)施“分檔”考核，激勵(lì)企業(yè)制定和實(shí)現(xiàn)更高的企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益規(guī)模的不同實(shí)施分級考核，充分挖掘經(jīng)濟(jì)效益好、效益規(guī)模大的企業(yè)潛力，形成經(jīng)濟(jì)效益以大帶小的氛圍。“三分”考核體制充分考慮了企業(yè)發(fā)展的差異與個(gè)性，保障了考核的客觀、公平、公正。
同時(shí)，考核機(jī)制與分配機(jī)制緊密銜接，與企業(yè)薪酬制度改革相結(jié)合?！皟蓲臁奔纯己私Y(jié)果與二級單位企業(yè)負(fù)責(zé)人年度效薪掛鉤，與二級單位企業(yè)工資總額掛鉤。充分調(diào)動二級單位領(lǐng)導(dǎo)人員提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的積極性，建立以市場為導(dǎo)向的二級單位效益考核機(jī)制，強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)效益在工資總額決定機(jī)制中的硬約束，充分調(diào)動全員提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的主動性。
為充分發(fā)揮激勵(lì)效應(yīng)，績效考核機(jī)制對同比超額完成年度利潤總額的所屬單位給予特殊獎勵(lì)，對做出突出業(yè)績的企業(yè)負(fù)責(zé)人授予“優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)理人”榮譽(yù)稱號，即“一激勵(lì)”。激勵(lì)模式的創(chuàng)新，優(yōu)化完善了分配體系，培育全員奮斗為本的企業(yè)價(jià)值觀，將個(gè)體的能動作用充分激活。
剛性約束與靈活激勵(lì)的雙重作用，既確?？冃繕?biāo)層層分解、逐級落實(shí)，引領(lǐng)企業(yè)在做強(qiáng)做優(yōu)的前進(jìn)道路上目標(biāo)堅(jiān)定、步伐堅(jiān)實(shí)；又打破了企業(yè)發(fā)展的上限，鼓勵(lì)企業(yè)挑戰(zhàn)更高目標(biāo)，追求更大空間，賦予企業(yè)發(fā)展更多可能。
歷經(jīng)多年創(chuàng)新探索，績效管理已融入國家電投的企業(yè)管控模式、管理流程和業(yè)務(wù)流程，成為企業(yè)成熟高效的管理體系中的重要組成部分，與企業(yè)改革的深入推進(jìn)和發(fā)展戰(zhàn)略的落地實(shí)施緊密相連，成為企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動系統(tǒng)。對企業(yè)管理體系和機(jī)制的優(yōu)化完善將持續(xù)釋放發(fā)展的內(nèi)力，推動國家電投在建設(shè)具有全球競爭力的世界一流綜合能源集團(tuán)的新征程上行穩(wěn)致遠(yuǎn)。
