攻堅至難大風(fēng)歌——大唐華銀耒陽發(fā)電公司“三項”制度改革紀(jì)實

　　但凡改革無有不難者，唯有迎難破局，方能涅槃重生。

　　2022年，國企三年改革吹響攻堅號，大唐華銀耒陽發(fā)電公司順勢而為，早謀劃、明目標(biāo)、細措施，立足對企業(yè)、對職工負責(zé)，著力壯士斷腕、動真碰硬、穩(wěn)步推進，頂住重重壓力，全面深化“用工、人事、分配”三項制度改革，最終唱響干群一心、聚力攻堅大風(fēng)歌，交出令人滿意、助力未來好答卷。

　　“兩個合同”簽訂率100%，減少勞務(wù)用工61人，減少成本210萬;干部競爭上崗46人次，2名降職，1人退出，4人讓賢;生產(chǎn)、行政收入拉開，干部收入倍差大幅增加，全年浮動收入占比近8成。2名90后走上管理崗位，18名專家享受專業(yè)職級相應(yīng)待遇。改革塵埃落定，工作效率明顯提高，企業(yè)攻堅發(fā)展原動力有效提升。

　　歲末年初，盤點答卷，一長串?dāng)?shù)字的背后，蘊含的，是耒電人的勇氣、智慧與決心。

　　順勢而為 病樹前頭萬木春

　　員工平均年齡46歲，隨后6年內(nèi)退休人員達到347人，骨干流失，人才斷檔，加之機組設(shè)備老化，核心競爭力不強，經(jīng)營壓力巨大，該公司改革大勢所趨，勢在必行。

　　2022年年初，按照上級通統(tǒng)一部署，該公司三項制度改革全面啟動，總經(jīng)理、黨委副書記萬方，黨委書記、副總經(jīng)理晏建新?lián)V改革領(lǐng)導(dǎo)小組組長，明確要求，干部職工務(wù)必認(rèn)清形勢，解放思想，提高認(rèn)識，統(tǒng)一步調(diào)，認(rèn)真參與，尤其是黨員干部，要模范帶頭，決不允許陽奉陰違、消極懈怠，成為改革“絆腳石”。

　　此后，歷經(jīng)全面摸排、縝密研討、反復(fù)匯報協(xié)調(diào)，各項改革措施相繼出臺，勞動用工改革首當(dāng)其沖。

　　1月5日，該公司編制、印發(fā)《勞動合同管理辦法》《崗位合同管理辦法》《待崗管理標(biāo)準(zhǔn)》，健全“退”的機制，打開“出”的通道，“員工能進能出”切實落地，勞動合同與崗位合同簽訂工作順利開展，并最終順利實現(xiàn)兩個100%。

　　勞動用工改革的目的不是單純減人，而是為了提質(zhì)增效，把最合適的人放在最合適的崗位。秉承這一原則，該公司在推動勞動用工改革的進程中，除了嚴(yán)格執(zhí)行上級崗位標(biāo)準(zhǔn)，更注重政策宣講與耐心解釋，并著重從保證安全、關(guān)心健康的角度，對員工進行多層次、多維度的培訓(xùn)與調(diào)整，力保“能進能出”不走過場形式，真正發(fā)揮實效。

　　該公司一方面開展一崗多能、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，一方面利用技術(shù)改造升級監(jiān)控系統(tǒng)，減少人員工作量，同時統(tǒng)籌安排，對長期不能達到崗位要求的員工進行調(diào)配，替換一部分身體、精神狀態(tài)存在隱患人員到能勝任的外委勞務(wù)用工崗位。

　　2922年，發(fā)電部開展一期集控人員至其它輔控崗位上崗培訓(xùn)，2022年6月完成崗前培訓(xùn)，上崗后辭退輔控運行技工11人，減少勞務(wù)用工14人。檢修部利用檢修輪訓(xùn)機會，提高全員技能水平，提升檢修質(zhì)量與效率，同時根據(jù)工作量，合理調(diào)整檢修部人員分配，確保重點班組人員滿足生產(chǎn)需求，全年減少勞務(wù)用工19人。質(zhì)量驗收部實施一崗多能、多崗輪換，實現(xiàn)職工全能操作，通過調(diào)整分配、優(yōu)化工序，辭退全部6名勞務(wù)用工。燃運部視頻監(jiān)控系統(tǒng)升級，新增93個攝像頭，優(yōu)化工作流程，減少勞務(wù)用工6人。綜合利用部5名正式員工替換地磅房勞務(wù)用工。

　　截至2022年年末，該公司共計減少勞務(wù)用工61人，減少勞務(wù)用工成本約210萬。借改革之力，除多年頑疾，公司輕裝上陣，楊帆遠航，正可謂病樹前頭萬木春!

　　“三定”改革 春水吹皺聚活力

　　3月，該公司人事制度改革啟幕，“三定”開始前置研究，7月，方案初稿出臺，9月，華銀公司正式批復(fù)，明確公司二級機構(gòu)構(gòu)成、中層職數(shù)及各崗位人員編制，11月執(zhí)行，11月底完成。

　　伴隨這張“三定”路徑圖的，是公開招聘、競爭上崗、末等調(diào)整、培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗和不勝任退出，是打破身份界限，暢通退出渠道，而其最核心的則是“崗位能升能降”，徹底打破一潭死水，激發(fā)全員活力。

　　從實際出發(fā)，統(tǒng)籌考慮企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展需要以及特定歷史遺留問題，燃料采購、物資管理、耒能公司三個部門得以保留，衡陽土地開發(fā)項目部被撤銷，控制部重新組建，該公司“三定”后主業(yè)組織機構(gòu)共16個，項目及臨時機構(gòu)3個，多經(jīng)公司1個。崗位編制調(diào)整與之同步進行，中層管理人員定編44人，減少9人，一般管理崗位定編145人，減少7人，最終總定員695人。

　　干部改革是“三定”改革中的重要內(nèi)容，能否真正落實到位事關(guān)最后成敗，該公司對此高度重視，始終將之作為改革的重中之重認(rèn)真對待。以堅持和加強黨對中層干部的全面領(lǐng)導(dǎo)，完善適應(yīng)中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)制度要求和市場競爭需要的選人用人機制為宗旨，該公司依據(jù)相關(guān)要求，反復(fù)研討，切合當(dāng)前實際，重新修訂及印發(fā)中層干部管理辦法、綜合考核評價管理辦法(試行)、末等調(diào)整和不勝任退出管理實施辦法(試行)等相關(guān)制度，并要求一以貫之、公開透明，堅決落到實處、執(zhí)行到位。

　　2022年，該公司先后調(diào)整干部60人次， 46人次競爭上崗，比例達76.67%，其中提拔12人。通過民主測評，2名中層正職降職，1人退出，4人讓賢，中層干部管理人員退出率14.29%。截止2022年底，公司共有45名中層干部，85后干部10人，其中2名90后。

　　機構(gòu)更合理，編制更精準(zhǔn)，干部則更有壓力、更感責(zé)任，也更具活力動力，“能升能降”機制的有效利用，為干部職工提供了更大舞臺和更多機會，也昭示了以人才為基礎(chǔ)的企業(yè)未來發(fā)展必將更加欣欣向榮。

　　合理分配 眾人拾柴火焰高

　　相較崗位的“能進能出”與人事的“能上能下”，對普通職工而言，薪酬的“能增能減”更讓人關(guān)注，有人坦言，打破大鍋飯、提升原動力的“總開關(guān)”就是薪酬分配的合理性。

　　2022年，該公司著力薪酬分配向生產(chǎn)傾斜，按照生產(chǎn)>經(jīng)營行政>后勤原則，編制《全員績效考核管理辦法》，明顯加大員工績效考核結(jié)果同薪酬激勵直接掛鉤的力度。部門分組績效考核，安全生產(chǎn)、經(jīng)營指標(biāo)、管理任務(wù)(指標(biāo))三個考核小組對本小組各部門評分、匯總，并將得分結(jié)果按分?jǐn)?shù)從高到低排序，各部門分評優(yōu)秀、良好、一般、較差，月度薪酬與級別對應(yīng)，工作業(yè)績優(yōu)劣、收入高低有據(jù)可依、一目了然。

　　各部門則編制考核細則，細化指標(biāo)，對部門員工業(yè)績逐月考評，分優(yōu)秀、良好、稱職、基本稱職和不稱職強制排序，績效獎優(yōu)罰劣，徹底拉開分配差距。

　　據(jù)統(tǒng)計，2022年，該公司生產(chǎn)部門普通員工平均收入為行政部門的1.23倍，同層級管理崗位平均收入為1.44倍。中層干部收入倍差平均2.11，全年浮動收入占比78.22。干與不干一個樣、干好干壞一個樣的頑疾基本根除，“大鍋飯”成為歷史，向干事、能干事、多學(xué)一點、學(xué)好一點，在如今的耒電蔚然成風(fēng)。

　　在此基礎(chǔ)上，該公司乘改革之風(fēng)，更加重視干部人才隊伍建設(shè)，并進一步強化優(yōu)秀人才薪酬激勵，重點抓好企業(yè)經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、高技能人才隊伍建設(shè)，加大優(yōu)秀年輕干部培養(yǎng)選拔力度，落實完善員工職業(yè)發(fā)展多通道，抓好多通道技術(shù)技能專家激勵待遇兌現(xiàn)。

　　按照2022年公司評定的專業(yè)職級人員聘任期限，全年共有18名專家享受相應(yīng)待遇，其中5人提拔為中層干部，取消相應(yīng)專家待遇，1人為班長，按就高不就低原則，取消其專家待遇，享受班長年功津貼。享受長期激勵8人，按相關(guān)規(guī)定將獎勵存入其企業(yè)年金個人賬戶。

　　向至難處攻堅，向最美好的未來奮進，“勞動用工、人事、分配”三項制度改革是目的更是手段，大浪淘沙始見金，改革初定，根治頑疾，匯聚合力，風(fēng)雨之后的彩虹更美麗，耒電的明天，也一定更炫目。（史勇）