中國礦產(chǎn)資源集團有限公司(以下簡稱中國礦產(chǎn))以“保障資源安全、促進和諧發(fā)展”為使命，堅持走平臺化、數(shù)智化、綠色化道路，擔(dān)當(dāng)履責(zé)、管理提升、績效考核“三位一體”協(xié)同推進改革，以功能價值創(chuàng)造推進建設(shè)世界一流礦產(chǎn)資源綜合服務(wù)企業(yè)。
胸懷“國之大者”，以強烈的使命感責(zé)任感扎實推動改革任務(wù)落實落地
一是秉承合作共贏，開放協(xié)作暢循環(huán)。中國礦產(chǎn)緊緊圍繞自身職責(zé)定位和使命任務(wù)，積極融入和服務(wù)國家發(fā)展大局，緊扣鐵礦石采購、儲運基地建設(shè)、礦產(chǎn)資源大數(shù)據(jù)服務(wù)等重點工作。加強與鐵礦石供應(yīng)鏈相關(guān)企業(yè)的溝通協(xié)作，成功舉辦礦產(chǎn)資源供應(yīng)鏈可持續(xù)生態(tài)開發(fā)者大會，并與13家合作伙伴簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議。堅持市場化、法治化原則，積極順應(yīng)鋼鐵行業(yè)發(fā)展趨勢和企業(yè)訴求，進一步擴大鐵礦石進口代理采購覆蓋面，助力行業(yè)降本增效可持續(xù)發(fā)展。二是深化內(nèi)外聯(lián)動，夯實儲運強保障。適應(yīng)鋼鐵行業(yè)區(qū)域性發(fā)展需求，將加強礦產(chǎn)資源儲運體系與能力建設(shè)擺在重要位置，以時不待我的緊迫感和責(zé)任感，高質(zhì)量推進寧波舟山大宗商品儲運基地建設(shè)，緊盯工期節(jié)點，積極完成年度投資建設(shè)目標，項目建成后將為長三角及周邊地區(qū)提供高效便捷的礦產(chǎn)品儲運服務(wù)，促進區(qū)域經(jīng)濟和相關(guān)行業(yè)發(fā)展。三是堅持價值導(dǎo)向，數(shù)智創(chuàng)新強動能。積極推動礦產(chǎn)資源領(lǐng)域數(shù)智化、數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)化，建立健全數(shù)智化管理體系，調(diào)研摸底礦產(chǎn)資源基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資源情況，牽頭開展戰(zhàn)略性礦產(chǎn)資源產(chǎn)業(yè)公共數(shù)據(jù)平臺建設(shè)，推動打造多元化、智能化、平臺化的供應(yīng)鏈服務(wù)體系，有效提升服務(wù)國家宏觀調(diào)控能力。
提升管理效能，以建設(shè)一流總部助力一流企業(yè)建設(shè)
一是明晰總部權(quán)責(zé)邊界。積極探索符合自身特點的管理模式、創(chuàng)新戰(zhàn)略和運營模式，為進一步厘清集團公司對子企業(yè)的管控界面，制定《集團公司對子企業(yè)管控界面清單(試行)》，對35類業(yè)務(wù)、87個集團管控事項，按照事后備案、事前備案和審批等三種管控方式進行優(yōu)化，根據(jù)運營管理水平和性質(zhì)特點，給予子企業(yè)在生產(chǎn)、銷售、合同等方面的自主決策權(quán)。二是合理完善制度流程。將制度流程完善再造作為集團公司總部建設(shè)的重要內(nèi)容，系統(tǒng)構(gòu)建以公司章程為基礎(chǔ)、各治理主體工作制度和業(yè)務(wù)流程為框架的“1+N”制度體系，共制修訂涵蓋職能板塊和業(yè)務(wù)板塊的180余項制度，強化業(yè)務(wù)流程管控，進一步細化集團制度流程操作規(guī)范，初步建成“管理制度化、制度流程化、流程信息化”的制度流程體系。三是適時新設(shè)機構(gòu)。為推動礦產(chǎn)資源上下游產(chǎn)供銷有效銜接、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)，相繼成立礦產(chǎn)資源研究院、國際供應(yīng)鏈公司和大數(shù)據(jù)公司，為集團在資源掌控、投資運營、重大項目投資開發(fā)等領(lǐng)域科學(xué)研究和決策提供有力支撐，為國家提供戰(zhàn)略咨詢和決策支持。
強化績效考核，以“嚴”的導(dǎo)向推動目標任務(wù)完成
一是建立戰(zhàn)略任務(wù)考核指標庫。將履行政治責(zé)任、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標作為經(jīng)營管理工作核心，圍繞鐵礦石采購、舟山大宗商品儲運基地、數(shù)智化平臺、高端智庫建設(shè)運營等重點任務(wù)設(shè)置量化指標，對影響任務(wù)完成的關(guān)鍵驅(qū)動因素進行細化、量化，將國家任務(wù)轉(zhuǎn)化為可衡量、可檢驗的KPI(關(guān)鍵績效指標)，建立以保障戰(zhàn)略使命類任務(wù)為核心的績效考核體系。二是培育長期價值創(chuàng)造能力?？紤]到集團成立初期難以適用“一利五率”考核指標體系，在運營起步階段的考核體系設(shè)計中不僅注重政治價值創(chuàng)造，同時也關(guān)注社會效益與外部經(jīng)濟價值，設(shè)立“行業(yè)與社會綜合貢獻”指標，實現(xiàn)考核成績與效益貢獻緊密聯(lián)動。三是堅持考核“初始即嚴”。在所屬單位領(lǐng)導(dǎo)班子與總部部門負責(zé)人層面全面推行“兩制一契”管理，將戰(zhàn)略規(guī)劃年度任務(wù)目標和改革深化提升行動等重點任務(wù)納入考核。年度經(jīng)營績效考核評級為C級的單位，對其主要負責(zé)人進行約談，年度經(jīng)營績效考核連續(xù)兩年評為C級或當(dāng)年評為D級的單位，對其主要負責(zé)人降級使用。推行全員“一人一表”，在全面承接與分解組織目標任務(wù)的基礎(chǔ)上，充分考慮崗位特點，科學(xué)合理設(shè)置考核指標進行差異化考核，通過內(nèi)部良性競爭提高整體素質(zhì)和競爭力，堅決杜絕“大鍋飯”。
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