兼并收購需把握時機
實際上，還有一個比較快捷的進入國際市場的方式——兼并收購。2015年3月份，順風國際收購了美國高效電池片企業(yè)Suniva 63．13％股權，至今運作良好，就是一個比較好的例證。
但兼并收購絕非易事。挑戰(zhàn)之一在于收購時機的把握，中國企業(yè)如果能夠在國外光伏企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)困難、比較痛苦的時期進行收購，可以爭取到一個比較低的收購價格，將是一件非常有正面意義的事情。否則，就很難爭取到有利的股權控制形勢，甚至可能陷入收購之后股價“跌跌不休”的泥潭。
挑戰(zhàn)之二是收購之后如何進行有效的管理。對于中國光伏企業(yè)而言，在保證大股東對董事會的控制權基礎上，還要特別注意國內(nèi)外文化、理念、決策、法治環(huán)境方面的差異對企業(yè)經(jīng)營造成的影響。一方面，需要聘請可靠的會計師、律師，在收購之前完成風險評估工作，對全部風險進行評估，盡量避免不必要的麻煩。另一方面，要提前做好功課，充分了解當?shù)氐南嚓P法律和商業(yè)問題，或者雇傭那些非常了解當?shù)胤珊蜕虡I(yè)文化的專業(yè)人士負責相關事務。在管理團隊建設上，原班技術人才要保留，但管理層一定要聘請那些既懂中文又懂英文、對中國和當?shù)厣虡I(yè)環(huán)境都非常了解的人。只有這樣的團隊，才能很好地理解母公司意圖與決策，同時執(zhí)行好當?shù)刈庸镜膽?zhàn)略規(guī)劃。
服務比產(chǎn)品更重要
中國品牌在歐美一般被認為是物美價廉的，隨著時間的推移，這種品牌美譽度和品牌價值將會不斷提高，逐漸得到認可。但這并不意味著，品牌價值提升會自然而然地完成。塑造品牌，不是說產(chǎn)品貼上一個標簽那么簡單。在歐美市場上，真正贏得認可的品牌，都需要直面消費者，100％地完成對消費者的服務承諾。以美國為例，一個重要的服務承諾就是無理由原價退貨，這對目前的中國企業(yè)來說很恐怖，因為它們還不習慣歐美人的生活方式，很難理解這樣的規(guī)則。
因此，中國光伏企業(yè)要想實現(xiàn)國際化，其一要適應直面消費者的趨勢，制定合理的定價策略，不能無限度地壓低價格，像在國內(nèi)光伏組價每瓦只有五分錢甚至兩分錢的利潤，根本沒有預留出應對消費者退貨的利潤空間，很難實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。美國的慣例是，要達到30％～50％的毛利率才可以正常運營下去。
其二是要明白服務的重要性，從某種程度來說，服務甚至比產(chǎn)品都要重要。對光伏行業(yè)而言，服務內(nèi)容包括售前的免費咨詢、安裝時的網(wǎng)絡化服務、代辦政府補貼退稅手續(xù)以及一系列的售后服務。今后，企業(yè)只有能為用戶提供全方位的服務，才能把產(chǎn)品賣出去，為海外客戶提供本地化的服務，是中國光伏企業(yè)在建立產(chǎn)品競爭力、提升品牌認知度方面逃不掉的補習功課。
